Cohésion et coopération intergénérationnelle : un enjeu managérial devenu stratégique

Ma réflexion s’articule autour de plusieurs rapport, enquête et ouvrage récents abordant ce sujet :

• Le rapport de l’Institut Montaigne « les jeunes et le travail : aspirations et désillusions des 16-30 ans » : https://www.institutmontaigne.org/publications/les-jeunes-et-le-travail-aspirations-et-desillusions-des-16-30-ans rappelle une réalité souvent mal comprise : les jeunes ne rejettent pas le travail, mais ils vivent un décalage croissant entre leurs attentes et la réalité des organisations.

• L’enquête de la Fondation Jean Jaurès « les jeunes et l’entreprise, vague 4 » :

  https://www.jean-jaures.org/publication/jeunes-et-entreprises-vague-4/ apporte des résultats récents sur les valeurs et les attentes des jeunes vis-à-vis du travail, le rôle de l’organisation qui les emploie et les relations intergénérationnelles.

• L’ouvrage de Suzy Canivenc « les jeunes, des travailleurs comme les autres » :

  https://www.pressesdesmines.com/produit/les-jeunes-des-travailleurs-comme-les-autres/ poursuit la réflexion sur les aspirations professionnelles des jeunes générations.

  
  

Pour l’accompagnante que je suis, ce sujet pose l’utilisation des biais cognitifs dans l’environnement de travail. Le biais cognitif est un raccourci mental automatique que notre cerveau utilise pour traiter rapidement l’information. Il peut être utile pour décider vite mais peut aussi (et surtout dans ce contexte) fausser inconsciemment notre jugement.

Mon analyse du terrain rend perceptible que les différentes générations ressentent les unes envers les autres, des caractéristiques empreintes de biais cognitifs. Notamment empreintes du biais de confirmation consistant à privilégier les informations qui confirment ce que l’on croit déjà.Exemples : « les jeunes ne sont plus du tout dévoués à l’organisation » ou « mon manager est prêt à tout pour rester jusqu’à la retraite dans l’entreprise ».

Le biais de stéréotypisation a également la peau dure ! Celui qui attribue des caractéristiques à un individu sur la base de son groupe, l’âge en l’occurrence.« les jeunes ceci, les anciens celà… »

Je choisis ici de présenter les points de convergences des éléments documentaires que j’ai cités en préambule.

Ces travaux déconstruisent l’idée d’une rupture générationnelle radicale : le livre de Suzy Canivenc « les jeunes, des travailleurs comme les autres » montre que les différences attribuées aux générations Y/Z relèvent surtout d’effets d’âge et d’époque, non de valeurs fondamentalement nouvelles. La Fondation Jean-Jaurès observe que les attentes des jeunes (salaire, reconnaissance, conditions de travail) sont classiques, mais exprimées plus fortement.L’Institut Montaigne aboutit à la même conclusion : les jeunes ne rejettent pas le travail, ils refusent de mauvaises conditions de travail.

Le cœur du sujet n’est pas le sens mais la qualité concrète du travail : la quête de sens n’est ni abstraite, ni idéologique, elle renvoie à des conditions de travail soutenables, un management juste et reconnaissant et une utilité sociale perceptible du travail réel.

Contrairement aux discours caricaturaux et donc empreints de biais cognitifs, le salaire est la première attente des jeunes, la peur de ne pas gagner assez représente la première angoisse professionnelle, 80% des jeunes préfèrent un CDI loin de l’image du nomadisme des jeunes générations.

Les trois études convergent très nettement sur le rôle clé du management : besoin de confiance, d’autonomie et de reconnaissance. Le refus du présentéisme et du contrôle à vue est clairement exprimé.La nécessité de transformer, adapter la culture managériale est un point essentiel.

Dans ce contexte, les formations managériales orientées vers la cohésion, la coopération intergénérationnelle et la qualité du lien au travail constituent un axe important pour la prévention des risques psychosociaux, mais aussi pour la performance de l’organisation.

Les outils évoluent, les attentes changent, mais la question centrale reste celle de la relation au travail.

Former les managers à la coopération intergénérationnelle, c’est entrevoir que la technique (IA, outils RH, process) ne suffira pas, que la régulation humaine reste indispensable et que la cohésion ne se décrète pas, elle se construit.

Formez vos managers et vos équipes à mieux vivre ensemble : https://www.adgredior.fr/b%C3%A2tir-un-management transg%C3%A9n%C3%A9rationnel