Du bureau personnel au flex office : qu’avons-nous perdu, qu’avons-nous gagné… et comment continuer à créer du lien ?

Pendant des années, j’ai eu un bureau.

Un vrai. Avec des tiroirs, des dossiers, quelques objets personnels… et surtout une collection improbable d’environ 400 stylos kitsch rapportés du monde entier.

Un Moaï de l’île de Pâques, un ski, le pinceau de Van Gogh, les Twin Towers de New York, un rhum arrangé, un astronaute et quelques centaines d’autres spécimens plus ou moins élégants.

Ils n’avaient pratiquement aucune utilité pour écrire.

En revanche, ils avaient une fonction que je n’avais pas identifiée à l’époque : ils créaient du lien.

Quelqu’un entrait dans le bureau, regardait la collection et s’arrêtait :

« Mais… c’est quoi, ça ? »

« D’où vient celui-là ? »

« Tu as vraiment 400 stylos comme ça ? »

Et la conversation commençait.

Cette anecdote, racontée récemment sur LinkedIn, a suscité plusieurs réactions de personnes qui avaient elles aussi connu ces objets, ces habitudes ou ces petits rituels capables de créer spontanément du lien au travail.

Puis le flex office est arrivé.

Et mes 400 stylos ont quitté l’entreprise.

Le bureau n’est plus tout à fait le même

Ce changement dépasse évidemment très largement la disparition de quelques objets personnels.

Télétravail, open space, flex office, espaces collaboratifs, tiers-lieux : nos manières d’occuper l’espace professionnel ont profondément évolué.

Le phénomène est aujourd’hui loin d’être marginal. Selon la DARES, parmi les salariés pratiquant le télétravail en 2023, 25 % travaillent en flex office lorsqu’ils sont sur site, cette proportion atteint 35 % chez ceux qui télétravaillent au moins deux jours par semaine.

Le bureau devient donc moins souvent un territoire individuel permanent et davantage un espace partagé, mouvant, organisé en fonction des usages.

Et cela présente évidemment des avantages : adaptation des locaux aux nouveaux rythmes de présence, décloisonnement, possibilité de faire évoluer les espaces selon les activités…

Mais une question demeure : où se fabrique désormais la relation ?

La proximité physique ne suffit pas à créer du collectif

On pourrait penser que rapprocher les personnes, ouvrir les espaces ou supprimer les bureaux attribués suffit à faciliter les échanges.

La réalité est plus complexe.

Les travaux publiés par l’Anact sur le flex office montrent que le décloisonnement est souvent présenté comme un moyen de favoriser la sociabilité et la collaboration. Mais ils rappellent également qu’installer des personnes dans un même espace ne suffit pas à créer de nouvelles relations professionnelles.

Celles-ci dépendent de l’activité réelle, de l’organisation du travail, des collectifs existants, du sens que les salariés trouvent à leurs interactions, de la capacité des managers à animer des équipes rarement présentes en même temps. Un nouvel espace peut donc favoriser certains échanges… mais aussi en empêcher d’autres ou fragiliser des collectifs déjà constitués.

Autrement dit :

on peut supprimer les cloisons sans supprimer les distances.

Et inversement, des équipes peuvent construire une coopération extrêmement forte même lorsqu’elles ne partagent plus quotidiennement le même bureau.

L’enjeu n’est donc pas seulement immobilier.

Il est profondément relationnel et managérial.

Ce que les 400 stylos racontaient sans le savoir:

Avec le recul, ma collection avait une particularité intéressante, elle permettait d’engager une conversation sans enjeu professionnel immédiat.

On ne parlait pas d’un dossier.

On ne parlait pas d’un objectif.

On ne parlait pas d’un problème à résoudre.

On parlait d’un souvenir rapporté d’un voyage.

Et parfois, quelques minutes plus tard, on parlait d’autre chose.

Ces interactions informelles peuvent sembler anecdotiques. Pourtant, elles participent à cette connaissance progressive des personnes qui permet ensuite de travailler ensemble, de demander de l’aide, d’exprimer un désaccord ou simplement de comprendre un peu mieux celui ou celle avec qui on travaille.

Le sujet n’est évidemment pas de remettre des bibelots sur tous les bureaux mais de se demander quels sont aujourd’hui nos nouveaux prétextes à la relation ?

Le manager ne peut plus compter uniquement sur les rencontres spontanées.

Lorsque les personnes se retrouvent moins régulièrement au même endroit, le management doit probablement devenir davantage intentionnel dans la création des occasions d’échange.

Cela ne signifie pas multiplier les réunions ou organiser artificiellement de la convivialité.

Cela signifie notamment savoir préserver :

• des moments où l’on peut véritablement échanger

• des espaces où les difficultés du travail peuvent être exprimées

• des occasions de coopération entre collègues

• une disponibilité managériale réelle

• des temps permettant de comprendre le travail vécu et pas seulement de contrôler ses résultats

Cette distinction est importante.

Créer du lien ne signifie pas nécessairement organiser davantage d'événements collectifs.

Cela peut d'abord consister à créer les conditions permettant aux personnes de parler du travail réel.

Le ministère du Travail et l’Anact mettent ainsi en avant les «espaces de discussion sur le travail» : des temps collectifs structurés permettant de parler de l’expérience du travail, de ses contraintes, de ses ressources et des améliorations possibles. Ces espaces s’intègrent directement aux pratiques de management et peuvent participer à la cohésion du collectif.

Quand la relation se dégrade, la question change encore.

La relation au travail ne se limite évidemment pas à la convivialité.

Elle devient particulièrement importante lorsque surgissent :

un désaccord, une incompréhension, une transformation mal vécue, une tension entre deux personnes ou deux équipes, voire un conflit installé.

Dans ces situations, le réflexe consistant simplement à « communiquer davantage » atteint vite ses limites.

Il faut parfois changer de cadre.

Créer un espace où les personnes peuvent reformuler ce qui s’est passé.

Distinguer les faits des interprétations.

Comprendre les besoins et les contraintes de chacun.

Faire émerger les désaccords réels.

Et, lorsque cela devient nécessaire, introduire un tiers extérieur au système : c’est notamment le rôle que peut prendre la médiation.

La transformation des organisations est aussi une transformation des relations.

Le passage du bureau individuel au flex office n’est finalement qu’une illustration visible d’une transformation beaucoup plus vaste.

Nous travaillons autrement.

Nous communiquons autrement.

Nous manageons autrement.

Nous ne partageons plus nécessairement le même lieu ni les mêmes horaires.

Mais notre besoin de comprendre les autres, de coopérer, de nous confronter parfois et de trouver des façons de continuer à travailler ensemble, lui, n’a pas disparu.

Il devient même probablement plus important lorsque les occasions spontanées de rencontre diminuent.

Mes 400 stylos ne reviendront pas.

Et c’est très bien ainsi.

Mais ils m’auront appris quelque chose que je n’avais totalement pas conscientisé lorsque je les accumulais sur mon bureau :

la relation professionnelle se construit

parfois dans des endroits parfaitement inattendus.

Et aujourd’hui, c’est précisément autour de cette question que s’articule une partie du travail d’ADGREDIOR : accompagner les personnes, les managers et les organisations par la formation, le coaching et la médiation, afin que les transformations nécessaires de l’organisation du travail ne fassent jamais oublier une autre dimension essentielle de l’entreprise : l’intelligence de la relation.