Quand la bienveillance devient la règle mais que l'élimination reste le jeu.

De la téléréalité au management des organisations, avons-nous vraiment changé notre façon de considérer les autres, ou seulement notre manière de leur parler ?

De la confrontation à la bienveillance : vingt-cinq ans de changement

Souvenez-vous des premières saisons de la Star Academy.

Au début des années 2000, le programme relevait autant de la téléréalité que de l'apprentissage artistique. Les élèves étaient exposés aux critiques, parfois particulièrement sévères, des professeurs. Les désaccords, les tensions, les conflits entre candidats occupaient une place importante dans le récit télévisuel.

On venait apprendre, progresser, mais aussi résister à la pression, aux jugements et au regard permanent des autres.

Un quart de siècle plus tard, le paysage semble avoir profondément changé.

L'écoute, le respect des singularités, l'encouragement, la cohésion du groupe et les interactions bienveillantes occupent désormais le devant de la scène. Les professeurs peuvent toujours exprimer leurs exigences, mais leur manière de les formuler semble avoir autant d'importance que leur contenu.

Le nouveau directeur, Mosimann, incarne à sa manière cette évolution. Ancien vainqueur de l'émission, devenu DJ et producteur, il intervient également sur France Inter avec Le track de vos rêves, une chronique dans laquelle il transforme les rêves, les histoires et les désirs en créations musicales.

La Star Academy aurait-elle changé de paradigme ? D'une pédagogie fondée sur la confrontation à une pédagogie privilégiant la reconnaissance et l'accompagnement ?

Et si l'entreprise avait suivi le même chemin ?

Ce changement de ton fait étrangement écho à l'évolution des pratiques managériales.

Pendant longtemps, on a enseigné aux managers différentes manières d'exercer leur autorité : management directif, persuasif, participatif ou délégatif. Autant de postures qu'il leur fallait comprendre, choisir et incarner selon les circonstances.

Puis les approches situationnelles ont invité les managers à adapter leur comportement aux besoins, à l'autonomie et aux compétences de leurs collaborateurs.

La distinction mérite toutefois d'être nuancée : le management situationnel n'est pas une invention récente et ne remplace pas les styles précédents. Il propose précisément de les mobiliser de manière adaptée.

Mais ce qui a progressivement changé, c'est la place accordée à la relation.

Aujourd'hui, il est difficile d'imaginer une formation au management qui ne traite pas de l'écoute active, de l'intelligence émotionnelle, du feedback constructif, de la reconnaissance ou de la sécurité psychologique.

Il faut choisir ses mots, accueillir les émotions, savoir formuler une critique sans blesser, accompagner le changement sans brusquer et construire une cohésion qui respecte les singularités.

Le manager n'est plus seulement celui qui organise, décide et contrôle. Il doit aussi comprendre, rassurer, encourager, expliquer et parfois réparer.

Serions-nous passés de la recherche du bon comportement managérial à celle d'une relation managériale jugée acceptable, respectueuse et constructive ?

Le paradoxe : être bienveillant dans un système qui élimine

Malgré les encouragements, les moments de partage et les marques d'affection, une règle demeure : chaque semaine, quelqu'un doit partir.

Le programme reste une compétition.

Le public décide d'abord du sort de certains candidats. Selon les règles de la saison et des nominations, les élèves peuvent eux-mêmes être amenés à choisir lequel de leurs camarades poursuivra l'aventure.

Après avoir appris à vivre ensemble, à se soutenir, à écouter leurs difficultés et à partager leurs émotions, ils doivent parfois désigner celui ou celle dont le rêve s'arrêtera.

Plus la relation devient douce, plus la violence symbolique de l'élimination peut apparaître.

La bienveillance transforme-t-elle alors le système ou contribue-t-elle à en rendre les contraintes plus acceptables ?

Dans l'entreprise, des protections renforcées, mais des contraintes toujours présentes.

Le droit du travail protège les salariés.

La prévention du harcèlement moral ou sexuel, la protection des lanceurs d'alerte, les obligations en matière de santé et de sécurité, la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), ou encore les engagements de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) participent à une meilleure prise en considération des personnes.

Ces dispositifs n'ont ni la même portée juridique ni le même caractère obligatoire. Ils témoignent néanmoins d'une évolution des attentes adressées aux organisations.

L'entreprise ne peut plus seulement rechercher la performance. Elle doit aussi prendre en compte les conditions dans lesquelles cette performance est produite.

Pour autant, les impératifs économiques n'ont pas disparu.

Les entreprises continuent de fusionner, de se restructurer, de mutualiser leurs ressources, d'automatiser leurs processus, de réduire leurs coûts et de conduire des transformations dans des calendriers toujours plus contraints.

On demande aux managers de donner du sens à des décisions auxquelles ils n'ont souvent pas participé.

On leur demande de préserver la cohésion dans des équipes dont les périmètres évoluent.

On leur demande d'écouter les inquiétudes individuelles tout en respectant des objectifs collectifs parfois difficilement négociables.

Et l'on attend des collaborateurs qu'ils soient engagés, autonomes, adaptables et suffisamment résilients pour accepter ces transformations.

Les exigences de bienveillance progressent, mais interrogent-elles réellement les contraintes organisationnelles qui les rendent nécessaires ? Chartes éthiques, dispositifs de prévention, enquêtes QVCT ou formations au management se multiplient sans garantir, à eux seuls, une amélioration des relations de travail.

Le risque est de confondre la conformité aux règles avec la qualité réelle des relations humaines. 

Le processus ne consiste pas à éviter les tensions ou à rechercher systématiquement le consensus, mais à permettre l'expression des désaccords et la confrontation des intérêts dans le respect des personnes. L'enjeu n'est donc pas seulement d'apprendre aux individus à mieux s'adapter aux organisations, mais aussi d'amener les organisations à questionner leur fonctionnement au regard de ceux qui les composent.

Et si nous revenions à ce qui nous rend humains ?

Dans La Zone indigo, la pièce de Mélody Mourey, les progrès scientifiques et technologiques, les raisonnements rationnels et les systèmes prétendant organiser le monde interrogent notre capacité à préserver notre humanité.

La pièce nous invite à réfléchir aux dérives possibles des constructions intellectuelles et technologiques lorsqu'elles se détachent du vivant.

A quoi servent nos capacités d'analyse, nos modèles et nos systèmes si nous perdons de vue ce qui donne un sens à leur existence ?

Les émotions, les aspirations, les peurs, les attachements, les convictions et les relations humaines ne constituent pas des variables secondaires qu'il faudrait simplement intégrer dans un modèle de performance.

Elles font partie de ce qui nous permet de choisir une direction.

Accompagner les organisations ne devrait pas se limiter à les aider à satisfaire aux critères qui encadrent leurs activités.

Il s'agit aussi de les aider à retrouver l'essentiel : les personnes qui les composent, leurs ressources, leurs relations et leur capacité à construire quelque chose ensemble.