Quand la réunification ne suffit pas à faire une équipe.

Et si les stratégies de Koh-Lanta nous apprenaient quelque chose sur les fusions d'entreprises, les réorganisations et la difficulté de construire un véritable collectif ?

Chaque saison, les candidats de l'aventure connaissent les règles du jeu. Ils savent qu'ils devront coopérer pour survivre, s'affronter pour gagner et, chaque semaine, désigner celui ou celle qui devra partir.

Ils savent aussi que certains obtiendront une immunité grâce à leurs performances : force physique, endurance, équilibre, concentration ou habileté.

Tout est annoncé. Tout le monde accepte les règles.

Et pourtant, lorsque vient le moment de voter, les mêmes reproches reviennent.

Celui qui choisit « à l'affect » est accusé de manquer de stratégie. Celui qui fait un choix stratégique est accusé de trahir ses valeurs ou ses amis. Celui qui reste fidèle à son alliance est soupçonné de calcul. Celui qui change d'alliance devient un traître.

Quoi que l'on décide, quelqu'un pourra toujours reprocher la décision.

Ce paradoxe est particulièrement intéressant lorsqu'on le rapproche de la vie des organisations.

Deux équipes, puis une seule. Vraiment ?

Deux équipes se constituent. Chacune développe progressivement ses habitudes, ses alliances, ses références, ses rivalités et son sentiment d'appartenance.

Elles apprennent à gagner ensemble, à perdre ensemble, à se protéger et parfois à désigner des responsables de ses échecs.

Puis arrive la réunification.

Les deux équipes disparaissent officiellement pour n'en former qu'une seule.

Mais les appartenances, elles, ne disparaissent pas.

Les anciens rouges restent les anciens rouges. Les anciens jaunes restent les anciens jaunes. Les alliances constituées avant la réunification continuent souvent d'influencer les décisions, parfois davantage que les relations construites au sein du nouveau groupe.

La réunification a changé l'organisation du jeu, mais elle n'a pas nécessairement transformé les représentations des joueurs.

On peut appartenir officiellement à une nouvelle équipe tout en continuant à raisonner comme un membre de l'ancienne.

Cela ne vous rappelle rien ?

La fusion d'entreprise : une réunification sans sentiment d'appartenance.

Lorsqu'une entreprise en absorbe une autre, lorsque deux services fusionnent ou lorsque des équipes sont regroupées à la suite d'une réorganisation, le scénario peut présenter quelques similitudes.

Un nouvel organigramme apparaît. Un nouveau responsable est nommé. Des objectifs communs sont annoncés. Parfois, les bureaux changent et les outils sont harmonisés.

Sur le papier, il n'existe plus qu'une seule équipe.

Mais dans les conversations, on entend encore :

« Chez nous, avant, on faisait autrement, ils ont toujours eu plus de moyens, depuis qu'ils sont arrivés, nos méthodes ne sont plus respectées, de toute façon, les décisions sont toujours prises en leur faveur. »

Ces phrases ne traduisent pas nécessairement une résistance au changement. Elles peuvent exprimer la crainte de perdre une identité professionnelle, une reconnaissance, une place dans le collectif ou une manière de travailler qui a fait ses preuves.

Car une équipe n'est pas seulement un regroupement de personnes poursuivant un objectif commun.

C'est aussi une histoire partagée.

Et les histoires ne fusionnent pas automatiquement parce qu'une direction ou un actionnaire l'a décidé.

Quand la réunification pose la question de la justice.

Lorsqu'un candidat est éliminé, les réactions ne portent pas uniquement sur le résultat du vote. Elles concernent aussi les raisons qui ont conduit à ce choix.

Pourquoi lui/elle plutôt qu'un.e autre ? Pourquoi avoir privilégié une alliance ? Pourquoi avoir changé de stratégie ? Pourquoi ne pas avoir respecté une promesse ?

Autrement dit, au-delà de la décision, c'est sa légitimité qui est interrogée.

Dans l'entreprise, cette question renvoie à une notion essentielle : la justice organisationnelle.

Elle ne se limite pas à savoir si une décision est juste ou injuste. Elle s'intéresse aussi à la manière dont les collaborateurs perçoivent l'équité des décisions, des procédures et des relations au sein de leur organisation.

Lors d'une fusion, ces perceptions peuvent être particulièrement sensibles.

Pourquoi le responsable de l'ancien service A a-t-il été nommé à la tête de la nouvelle équipe ? Pourquoi les méthodes de travail du service B ont-elles été abandonnées ? Pourquoi certains collaborateurs conservent-ils leurs responsabilités alors que d'autres doivent changer de poste ?

Ces interrogations sont légitimes. Elles ne constituent pas, en elles-mêmes, des manifestations d'opposition.

Elles invitent à examiner plusieurs dimensions de la justice organisationnelle :

• La justice distributive : comment les responsabilités, les ressources, les opportunités et la reconnaissance sont-elles réparties ?

• La justice procédurale : selon quelles règles les décisions sont-elles prises ? Ces règles sont-elles cohérentes, explicites et appliquées de manière équitable ?

• La justice interpersonnelle : les personnes sont-elles traitées avec respect et considération, y compris lorsque les décisions leur sont défavorables ?

• La justice informationnelle : les décisions sont-elles expliquées de façon suffisamment claire, sincère et accessible ?

Une décision peut être objectivement justifiée et néanmoins être vécue comme injuste.

Ce décalage ne signifie pas qu'il faut renoncer à décider. Il souligne l'importance de la manière dont les décisions sont construites, communiquées et mises en œuvre.

Quand le sentiment d'injustice fragilise le collectif

Dans une équipe nouvellement réunifiée, les perceptions d'injustice peuvent rapidement se cristalliser autour des anciennes appartenances.

La coopération se réduit, les informations circulent moins facilement, les intentions des autres sont interprétées avec suspicion, les désaccords professionnels prennent une dimension personnelle ou identitaire.

Ces situations peuvent contribuer à l'apparition ou à l'aggravation de risques psychosociaux.

Une fusion ne modifie pas seulement l'organigramme. Elle peut également affecter les conditions concrètes de travail : perte de repères, incertitude sur les missions, intensification de l'activité, diminution de l'autonomie, tensions relationnelles ou sentiment de manque de reconnaissance.

La prévention des RPS ne peut donc pas se limiter à accompagner individuellement les personnes qui vivent difficilement le changement.

Elle suppose aussi d'interroger l'organisation du travail et les conditions dans lesquelles le nouveau collectif est appelé à fonctionner. Une autre inquiétude peut traverser les équipes lors d'une fusion, la peur de faire partie de ceux qui ne resteront pas : "la direction a décidé de vous éliminer et sa sentence est irrévocable".

Derrière la réorganisation peut parfois se poser la question du maintien des emplois. Cette incertitude n'est pas vécue de la même manière par tous. Elle peut être particulièrement préoccupante pour les collaborateurs qui anticipent des difficultés à retrouver un emploi, notamment certains salariés de plus de 50 ans ou dont les qualifications offrent moins de possibilités de mobilité professionnelle.

La crainte de perdre sa place peut alors influencer les comportements : hésitation à exprimer un désaccord, volonté de se rendre indispensable, mise en concurrence avec ses collègues ou repli sur son ancien groupe.

Cette inquiétude mérite d'être entendue, sans pour autant présumer des intentions de l'employeur.

Il existe néanmoins des situations dans lesquelles les pratiques de réorganisation dépassent le cadre d'un changement légitime. Dans un arrêt du 21 janvier 2025, rendu dans l'affaire France Télécom, la Cour de cassation a reconnu que le harcèlement moral institutionnel pouvait résulter d'une politique d'entreprise mise en œuvre en connaissance de cause et dégradant les conditions de travail des salariés, notamment dans un objectif de réduction des effectifs.

Cette jurisprudence rappelle une distinction essentielle : la légitimité d'un objectif économique ne dispense pas l'entreprise de veiller aux moyens mis en oeuvre pour l'atteindre.

Prévenir les risques psychosociaux lors d'une fusion, c'est donc aussi prendre au sérieux les inquiétudes relatives à l'avenir professionnel, clarifier les perspectives et éviter que l'incertitude ne se transforme en insécurité permanente.

Comment l'organisation peut-elle permettre aux collaborateurs de travailler ensemble ?

Dans Koh-Lanta, il faut éliminer. Dans l'entreprise, il faut apprendre à intégrer.

Une fusion devrait au contraire permettre de construire un fonctionnement commun, sans transformer chaque arbitrage en victoire d'un ancien groupe sur l'autre.

Il ne s'agit pas de nier les différences, ni de rechercher artificiellement un consensus permanent.

Il s'agit de créer les conditions dans lesquelles les collaborateurs peuvent progressivement se reconnaître comme membres d'un même collectif, sans avoir le sentiment de devoir renoncer à ce qu'ils étaient auparavant.

Comment construire un collectif commun sans s'éliminer ?

La construction d'une nouvelle appartenance nécessite un accompagnement qui associe justice organisationnelle, dialogue sur le travail et prévention des risques psychosociaux.

Reconnaître les histoires et les identités professionnelles.

Construire ensemble les règles de fonctionnement.

Rendre les décisions compréhensibles et permettre d'en discuter.

Parler du travail réel, pas seulement du changement.

Créer des expériences de coopération.

Faire une place aux désaccords et aux conflits.

Accompagner la réunification, c'est aussi prévenir les risques.

Construire un collectif commun ne relève donc pas uniquement de la cohésion d'équipe.

C'est aussi un enjeu de santé au travail.

Les transformations organisationnelles peuvent générer des facteurs de risques psychosociaux lorsqu'elles s'accompagnent d'incertitudes prolongées, de conflits de valeurs, d'une perte d'autonomie, d'une intensification du travail ou de tensions dans les relations professionnelles.

Une démarche de prévention suppose de repérer ces facteurs, d'évaluer les risques et de mettre en place des actions adaptées, en associant les acteurs concernés, notamment les salariés, leurs représentants lorsqu'ils existent, les managers et les acteurs de la prévention.

Elle implique également de suivre les effets réels de la réorganisation dans le temps.

Car la réussite d'une fusion ne se mesure pas uniquement à la mise en place du nouvel organigramme ou à l'atteinte des premiers objectifs économiques.

Elle se mesure aussi à la capacité des personnes à travailler ensemble dans des conditions soutenables, avec des règles perçues comme équitables et la possibilité de faire entendre les difficultés rencontrées.

La réunification n'est pas un événement. C'est un processus.

Et si la véritable réussite d'une fusion ne consistait pas à faire disparaître les anciennes équipes, mais à permettre à leurs membres de construire ensemble quelque chose qu'aucune des deux n'aurait pu réaliser seule ?

Et vous, lors d'une fusion ou d'une réorganisation, qu'est-ce qui vous semble le plus déterminant pour construire un collectif : la clarification des règles, le sentiment de justice, la reconnaissance des identités professionnelles ou la possibilité de parler du travail réel ?